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发布时间:2023-12-08 03:38:19 阅读: 来源:护栏网厂家

产品产业市场结构调整并重互动:一拖谋强

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中国工程机械信息

导读: 产品产业市场结构调整并重互动让 东方红 更响亮 本报讯(张立新童浩麟)多年驰骋国内机械行业的特大型企业 中国一拖集团 有限公司,充分发挥企业比较优势,促进支柱产品多元化,正在全力打造新 ...

产品产业市场结构调整并重互动让“东方红”更响亮 本报讯(张立新童浩麟)多年驰骋国内机械行业的特大型企业———中国一拖集团 有限公司,充分发挥企业比较优势,促进支柱产品多元化,正在全力打造新时代的“东方 红”。 一拖,1955年10月开工兴建。1958年7月20日,我国首台拖拉机——— “东方红”54履带拖拉机胜利下线。1999年1月,在全国农机行业中,“东方红”第 一个被认定为中国驰名商标。迄今,一拖已累计生产拖拉机200余万台,成为我国名副其 实的行业老大。 长期的积累、开拓,一拖形成了比较明显的品牌技术、研发生产能力、销售络等优 势。但同时,行业的快速整合,惨烈的市场竞争,长期领跑我国农机行业的一拖日渐受到市 场的严峻考验。一批资金雄厚、技术先进的民营、合资、外资企业纷纷进入农机行业,国内 新锐和世界巨头不断冲击“东方红”。 反思,分析,总结。为增强企业抵御风险能力,健步走市场,2001年起,一拖开始 全面推行“三分四层”改革: 三分,就是通过子公司“分兵突围、分块搞活、分兵挺进”,着重解决体制性矛盾; 四层,就是聚合四个层次上的竞争优势,着重解决结构性矛盾。(下转第七版) 四层的第一个层次是将农业机械、工程机械、动力机械三大板块做大做强;第二个层次 是将零部件专业厂做精做专;第三个层次是对和主业关联度不大的生产单位综合整治;第四 个层次是积极探索国际合作和资本运作。 “三分四层”主旨在放权。通过下属企业自主设计、自主生产、自主经营,让企业资源 得到有效整合,职工在发展中承担压力,在发展中得到权利,同时又获得发展的利益。 三年改革,“三分四层”的魅力已初步显现:2003年,一拖实现销售收入47亿 元,实现利税8000万元,位居中国企业500强第333位。在销售收入放量的情况 下,农业机械、工程机械、动力机械三大板块销售收入实现比例2:1:1,一改拖拉机独 撑“东方红”的局面,拖拉机、压路机、柴油机等产品市场占有率重新跃居国内同行前列。 “东方红”开始全面发力。中国一拖董事长刘大功说,一拖要迅速做大做强,再造“东 方红”,必须找准定位,继续加大产品结构调整力度,实现支柱产品多元化,最终达到产 品、产业、市场结构调整并重、互动。 特别报道:一拖谋强 本报 程道杰 童浩麟 任国战 常文征 凭借47亿元的销售收入,2003年的中国一拖再次入围中国企业500强,位次是 333名。这个位次比2002年前移了127位。 “虽然位次前移,但就现状来看,一拖还在爬坡,就像我们的产品,一台从泥潭中刚刚 登陆的拖拉机。”一拖董事长刘大功说。 近10年来,一拖经营业绩起伏不定。其中,1997年达到一拖经营史上的高峰,销 售收入43.3亿元,利润1.09亿元。 “从某种程度上说,现在的一拖是中国500大,还不是500强。”刘大功说。 “醒得早还不行,市场化改造的进程一定要快1 对众多国有企业来说,市场反应,比民营企业迟钝、滞后。为什么?市场化改造进程缓 慢。 1980年,家庭联产承包制开始在全国逐步推行,大块儿土地被划分成了“面条 田”。一拖盛行国内20余年的“东方红”大型履带拖拉机骤然滞销?熏1980年的产量 成为一拖永久的记忆:2.41万台。一年以后,跌至1.2万台。 震惊之余,长期习惯计划经济的一拖人,开始了市场调研。 在南阳,一位普通农民问当是行业生产商及研发机构的1次行业大集会时的一拖负责人,“你们一拖可大吧?” “可不,光人都好几万呢1 “怪不得你们的拖拉机个头那么大!就不能生产点小的?” “咋小?” “让我们买得起。” “还有啥要求?” “不能只犁地,忙一季闲多半年。” 应该说,一拖属于当时全国醒得最早的国有企业之一。1981年,因市场调查而诞生 的中国第一台小四轮拖拉机———“东方红”150型小四轮拖拉机进入市常 23年间,一拖成为国内生产小四轮拖拉机最多的企业。到今年3月,已有148万台 下线。 然而,小四轮与一拖的主打产品履带拖拉机相比,有一个致命的弱点:技术含量不高, 行业进入门槛低。 于是一拖的小四轮在四面围攻中精疲力竭,产量从1997年的12万台之后一路下 降,到2001年只有5.3万台。 “这意味着你的企业醒得早还不行,市场化改造的进程一定要快,竞争力一定要 强。” 一拖集团公司董事长刘大功说。 “小四轮拖拉机多年以来就处在完全竞争状态,这促使我们和民企一样参与市场竞争, 不适应这种市场竞争状态你就得被淘汰,你就得认命。”一拖中小轮拖分公司经理张家新坦 言,“现在我们的竞争对手每天生产多少台小四轮拖拉机,我清清楚楚。” 一拖,也生产过自行车。 20世纪80年代的中国,自行车还是极其抢手的商品。由于履带拖拉机的大幅减产, 一拖下属的一家配套分厂开始自找门路。于是,这家分厂开始生产自行车,至1992年, 年产量达到50万辆。 但这也仅仅是定位在“挣饭吃”这个层面,市场化推进不力,国有企业内部结构方面的 调整,没有跟上买方市场之后的变化,没有把更多精力放在培养自己的竞争优势上。12年 以后,就在1992年,由一拖生产的“东方”牌自行车悄然退出市常 自行车,让一拖人心情复杂。 企业被逼进市场之后,一拖先后开发出农业机械、工程机械、汽车和动力机械等几十个 品种数百个型号的产品体系,但真正走向市场形成巨大批量的产品并不多。 企业的产品为什么不能商品化?或者说商品化之后,为什么不能长期持久地保持市场的 竞争能力? 在一拖采访,听到一个“公鸡”和“母鸡”的故事。 10年前就划归4:实验的进程中一拖的国家级拖拉机研发机构———洛阳拖拉机研究所,在2001年 以前,每年平均有近300种新技术、30多种成果推出。 为展示科研能力,一拖技术部门研发出来的样品都集中陈列在一拖展览馆里,成为一拖 向外展示企业实力的一个重要窗口。但是,2003年8月,让一拖长年引以自豪的包括农 业机械、工程机械、载重汽车、动力机械等四大类、40多种样机的科研成果,从展览馆里 搬了出来。 “设计出的样品,只有‘公鸡(机)’,没有一只‘母鸡(机)’。我们不需要只能看 没市场的产品。”一拖的一线工人这样评价自己企业的高新成果。 “应当说生产厂最了解市场,但它没有产品改进权,而技术中心是单纯地从技术到技 术,产品没有完全实现商品化。” 一拖集团公司副总经理赵剡水说。 为了实现多元化的支柱产品格局,1994年年初,总结反思之后,一拖下定决心:依 靠自己的技术优势,用7年的时间,到2000年形成拖拉机、汽车、工程机械三大支柱产 品,销售收入达到100亿元,利润10亿元,职工人均年收入达1万元以上,这就是在一 拖家喻户晓的“73111工程”。其中,发展载重汽车是“工程”中的重点。 1993年的一拖,销售收入还不足20亿元。一拖高层有这样一个共识,重型汽车会 给一拖在未来带来高回报。 当时的中国,汽车工业处在成长阶段初期,重型汽车需求增长速度比较快,并且在我国 的工业化进程当中,汽车已作为一个支柱产业来发展,前景非常好。 基于这一点,一拖把汽车作为集团“一号工程”来抓,很快就形成了汽车生产的四大工 艺:装配、涂装、焊接和检测。 “载重汽车这个项目没有错,”洛阳福赛特汽车公司常务副总经理的杨有亮说,“关键 是我们没有把它做好”。 没有做好,重要的原因是因为一次市场的变化。 1995年,受国家宏观政策影响,我国西北地区开始大规模推土造田。于是,原已滞 销多年的履带拖拉机又成为市场热销产品。资源的配置、领导的精力、工作的重心,一切都 又“跑了题”。短期的效益挤占了长期的项目,倾公司全力本用来上汽车项目的各种资源, 又用到了履带拖拉机上。 依靠大型履带拖拉机,一拖创造了辉煌的1997年。 然而,这种辉煌是短暂的。不到两年,一拖又一次进入了难以摆脱的亏损泥潭,直至2 000年。 2000年回头一看,已经调整产品结构多年的一拖,履带拖拉机的主角地位,悍然不 动。企业销售收入变成了22亿元,亏损2.14亿元,职工收入大幅下降。 7年的轮回让一拖人彻底明白,市场化改造必须从解决国有企业深层次矛盾入手。 2001年,一拖开始用“三分四层”战略思想进行全方位的改革。 “没有适应市场的组织结构,管理几万人的队伍,能管好吗?” 2004年的春天,对一拖齿轮厂来说,是近几年感觉最为舒适的一个季节。“不足1 800人的厂子,去年利润达到1700万元。占一拖整个利润的五分之一强。”该厂党委 副书记刘克晶说,“今年一季度,形势更好”。 刘的惬意不是没有原因: 2000年,齿轮厂亏损900万元,2001年减亏500多万元,2002年扭 亏。“现在,人家忙着减员,我们倒是觉得人手不够。”刘说。 齿轮厂的变化,刘克晶把它归功于“三分四层”战略思想的全面实施。 “三分四层”字面很简单:三分,就是让子公司通过分兵突围、分块搞活、分兵挺进, 着重解决体制性矛盾;四层,就是通过四个层次上聚合竞争优势,着重解决结构性矛盾。四 层的第一个层次是将农业机械、工程机械、动力机械三大板块做大做强;第二耳环个层次是将零 部件专业厂做精做专;第三个层次是把和主业关联度不大的生产单位综合整治;第四个层次 是积极探索国际合作和资本运作。 说白了,“三分四层”意在放权,就是一拖的决策者彻底让下属企业成为责、权、利明 晰的经营主体,使企业资源真正得到有效整合,职工在发展中承担压力,在发展中得到权 利,同时又获得发展的利益。从而彻底激发一拖子公司的活力,彻底打破体制僵化、机制不 活、观念陈旧、效率低下的弊端。 2003年,一拖17个零部件专业厂中有9个实现赢利,赢利面达到53%。 零部件专业厂赢利的背后,暗示出一拖原先处于附属地位的子公司?熏由“内向型”、 “寄生型”变得越发独立。逐步实现从“内部带动”型向“外部开拓”的转变,成为一拖核 心竞争力的有效组成部分。 “现在从体制上讲,一拖的决策层就是制定出行之有效的企业战略。作为下属企业,产 品要能卖出去、赚到钱。分厂负责人从严格意义上说,已经不是生产者,而是生产者和经营 者的统一。”一拖集团公司副总经理、股份公司总经理阎麟角说。 正是由于“三分四层”的战略思想,一拖市场化改造的步伐大大加快。 非常有意思的是,这个改革的灵感,还是来自中国20多年前农村改革的启发:分田到 户,让农民的劳动和生产资料结合得更加紧密。一拖的决策者认为,国企改革也必须把这个 核心的东西贯彻进去。 一拖,冠名中国,名副其实。67亿元的资产,分布在46个子公司,遍及国内10多 个省份以及欧洲、非洲等地区的许多国家。 就是这样一家特大型企业,过去从设计、生产、销售、服务等诸多环节,全由集团公司 决策者拍板。技术有优势,生产单位质量过关,销售人员努力,可产品咋就没市尝效益咋就 不高呢? 有这样一件事,可从侧面说明一拖当时效益不高的必然性: 早些年,一拖生产的一种小四轮拖拉机,在东北市场销售时,不少客户反映这样一个问 题:北方冬天天气比较冷,用户穿大衣驾驶拖拉机的时候,大衣正好挡着变速杆,操作起来 比较困难。 情况反映了,但这个问题10年都没有解决。 后来,用户对一拖人说,一拖这个名字真没白叫,这样一个变速杆问题,一拖就是10 年。 “现在这样的问题三天就可以解决。”刘大功说,“类似这样的问题,暴露出我们自身 的种种不足。当国家宏观政策有利于我们传统业务时,一拖资源配置弊端就被掩盖起来,当 宏观政策不利于传统业务时,一拖体制上的弊端就成为一拖经济塌方的助推器。没有适应市 场的组织结构,让十几个人的脑袋管理几万人的队伍,能管好吗?” 通配厂的前身就是原来的自行车一分厂,因为没活干连年亏损,集团公司准备将这个厂 的资源整合到别的业务单元。然而“三分四层”战略思想一下子给他们提供了发展平台,大 家不再发牢骚,而是把目光紧紧盯在市场上,2001年下半年,这个厂开发生产了“东方 红”小型液压挖掘机,在市场上卖得非常火,今年一季度他们已经成为名副其实的全国第 一。 采访的时候,这个分厂已经改造为股份制的一拖(洛阳)神通工程机械公司。 “在这个平台上,你不想干都不行,”公司总经理金阳说,“你干得慢还不行。” 企业研究专家、中国人民大学李永平教授在对一拖“三分四层”战略思想调研后感慨: “作为一家特大型国有企业,一拖应该是船大调头难,但实际上一拖产品结构调整快得让人 吃惊。” 正因为如此,2003年中国农机市场显示,大马力轮式拖拉机的50%、小四轮拖拉 机20%、农机零部件的30%、收割机用柴油机60%以上的市场占有率被一拖牢牢占 据。 两年时间,一拖各子公司在分兵突围、分块搞活、分兵挺进的战略中,初有收获。 靠什么做大做强? 谋变3年,一拖适应市场的能力大大增强。 2003年,在经营业绩全面大幅提升的情况下,一拖支柱产品中农业机械、工程机 械、动力机械三大板块销售收入比例为2∶1∶1?熏工程机械、动力机械已日渐成为一拖 产业的重要角色。 然而,一拖的竞争对手也在变,而且实力越来越强大。 从本土企业来说,北汽福田、山东时风经营规模已在一拖之上,与一拖抢还是更强大的密封性能占的是小四轮 和中马力拖拉机、收割机市场;背靠国外农机巨头迪尔公司、纽荷兰公司的天津拖拉机厂和 上海拖拉机厂,同一拖争夺的是附加值较高的大轮拖市场,而工程机械领域的竞争对手更为 强劲。 全方位的竞争压力,迎面袭来。 一拖靠什么迅速做大做强,再造“东方红”? 靠小四轮? 一拖今年确定的目标是在去年12万台的基础上,继续攀升至16万台以上,夺回国内 产销第一的位置。 规模的继续膨胀,会不会与别的厂家形成恶性竞争,会不会是“小四轮进沙滩,恶整冒 黑烟”,仅仅冒冒“黑烟”而已? 刘大功坦言,“农机产品的竞争一直都是非常惨烈的,国有企业有太多的理由选择退 出,但如果总这样,最终你选择退出的将是整个农机市常所以,中近期,只能进,而不是 退,我们必须适应这种生存法则。” 进,有没有条件?优势在哪? 一拖毕竟是国内农机国家队水平,产品技术研发优势明显,同时,“东方红”品牌和销 售络优势明显。 “用规模把效益解脱出来,用效益把规模提升起来,最大限度地整合社会资源,实现地 区性行业整合。通过整合,实现成本降低。” 刘大功信心十足。 除了小四轮,靠2003年异军突起的大轮拖吗? 一拖的大轮拖,是上世纪90年代初从意大利菲亚特公司引进的,技术十分优良,一台 800型当时售价10.08万元。 纯正血统的“菲亚特”,价格高,在市场上没多大竞争优势。 “三分四层”后,一拖生产大轮拖的第三装配厂经过市场调研发现,中国农民对大轮拖 最高接受价格是6万元。不久,在“菲亚特”原有技术基础上,一拖开发出了新型“东方 红”系列大轮拖,其中最低的产品价格只有5.83万元。结果,火了。 2003年,国内大马力拖拉机市场整体下滑15%,而一拖同比增长147%,实现 利润300万元。 “我们打的是‘性价比’牌”,一拖第三装配厂厂长曹克文说。 进入2004年,“东方红”大轮拖火爆依然。今年第一季度,实现销售3118台, 赢利1200万元,其中,销往南美洲委内瑞拉530台,成为中国建国以来农机行业最大 的一宗出口生意。 拥有我国农机行业第一个驰名商标“衣箱东方红”的一拖,利用自己的技术优势和品牌优 势,正在多个产品领域同时发力。 “企业要想持续健康快速发展,必须充分发挥企业的比较优势,进一步提升企业的核心 竞争力。一拖要迅速做大做强,再造‘东方红’,必须找准定位,继续加大产品结构调整力 度,实现支柱产品多元化,最终达到产品、产业、市场结构调整并重、互动。”刘大功说。 一拖把更大的“筹码”放在了重型卡车上。 2003年7月,包括一拖在内由5家股东共同组建的洛阳福赛特汽车有限公司正式成 立。 社会各界对重型汽车在一拖的上马,寄予厚望。 一拖对福赛特的期望,更是不言而喻。 福赛特拿什么照亮“东方红”? 从大环境说,我国经济发展已进入工业化中后期,汽车作为国家支柱产业,目前充其量 只处于成长期,业内人士预计,未来30年内,中国重型卡车市场将有一个广阔的市场需 求。这也是一拖选择重型卡车的根本原因。 福赛特还有自己的不少后发优势,比如低成本,比如产品的差异化等。 但是,重型卡车市场与10年前相比,早已不可同日而语。市场显示,2003年,重 型卡车生产企业位居前三位的中国一汽、东风、中国重汽,市场占有率达到88.7%。 市场占有率高,意味着行业进入门槛高。 虽然机遇不错,不缺资金,志气大,信心足。但毕竟,生产汽车和生产拖拉机完全不是 一个概念。人才成了当前最突出的一个瓶颈。 怎么办? 过去的1个月内,一拖在全社会的平台上调配人力资源,涂装、焊接、总装、检测等环 节,来自国内著名重型卡车生产商的各种专业人才,开始供职于福赛特。 他们还在找寻,争劝让更多合适的人来干合适的事”。 5年内实现5万台生产能力。福赛特的这个目标,让人明显感觉到汽车将在未来几年内 迅速成为一拖一个重要产业支撑。 经过多年拖拉机每台必争的惨烈市场竞争之后,刘大功说起福赛特,出奇地平静:“对 于汽车,我们会加倍努力。” 巩固既有优势,再造新亮点,实现跨越式发展,打造真正意义上的“托拉斯”,一拖正 在发力。 (本版摄影 金 岩) 一拖大事记 1955 ●10月1日,一拖开工奠基 1958 ●7月20日,中国第一台拖拉机“东方红”54履带拖拉机胜利下线 ●10月12日,周恩来总理视察一拖 时殷殷寄望:“你们是中国的第一呀, 要出 中国的第一的产品太阳灶,出中国第一的 人才,创造中国第一的业绩。”周总理 的要求后被一拖 人尊为企业精神 1964 ●4月17日,中共中央总书记邓小平 同志视察一拖 1991 ●2月7日,江泽民总书记视察一拖 1995 ●9月30日,一拖建厂40周年,江 泽民总书记题词:发扬一拖精神, 为农业现 代化作出新贡献 1997 ●6月23日,一拖h股作为中国农 业概念股在香港上市 1999 ●1月5日,在全国农机行业中,“东方红”第一个被国家工商局认定为中 国驰名商标 2001 ●全面实行“三分四层”改革。通过下 属企业自主设计、自主生产、自主 经营,企业资源得到有效整合 2003 ●一拖实现销售收入47亿元,利税 8000万元,进入中国企业500 强, 位居第333位。“东方红”产品市场 占有率重新跃居国内同行前列 2004 ●2月,5钻头30台大马力轮式拖拉机出 口委内瑞拉?熏成为我国建国以来最 大一宗农机出口生意


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